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中國地暖采暖要渠道還是要模式?

發布日期:2019-05-08 09:20:54  瀏覽量:84 文章來源:http://www.xeks.net

事實上,團購也好,競拍秒殺也罷,他們的一夜躥紅有著必然性。當互聯網不斷普及,互聯網應用日益深入人心,任何奇跡就都有可能發生。通過淘寶發車的快件占中國快件總數的2/3,難怪馬云要投千億元巨資打造自己擁有的物流鏈;京東商城短短幾年間變實現數百億元的營業額,這是發展十余年的實體渠道國美、蘇寧想都不敢想的;再比如凡客誠品,更是通過廣告轟炸,短時間便獲得超過20億元的銷售額……類似的例子不勝枚舉。通過觀察你會發現,這些新興的明星公司都與互聯網有關,與其說是她們的模式獨特,不如說是她們充分應用了web2.0時代的互動體驗。所以,團購、競拍、秒殺是模式的勝利,也是web2.0時代的勝利。

不斷涌現的明星公司有望用一兩年時間就踏入資本市場的門檻,這也是傳統商業世界所不敢想象的。正因為如此,最近幾年來,商界想著抄捷徑的人越來越多,尤其那些想要吸引VC、PE關注的企業,無不在商業模式上絞盡腦汁,這已經顛覆了過去數十年來形成的渠道為王的商業哲學。

現在的問題是,web2.0時代,究竟是渠道重要,還是模式重要?屬于高科技或半高科技制造業的中國地暖采暖行業乃至整個暖通空調企業,要想做大做強,究竟是要渠道,還是要創新模式商業模式呢?要回答此類問題,我認為首先需要冷靜我們跳動噴張的血脈,撫靜浮躁的心靈。縱觀全球商界,明星公司可以分為幾類:

A、純高科技型的輕公司。如google、suns、微軟、IBM等。這類公司的核心競爭力是某一領域的核心獨特的技術,由于其在該領域的市場優勢和品牌威懾力,其他后進者難以復制其輝煌。

B、高科技型的制造公司。如蘋果、GE、西門子等。這類公司是高科技公司,但同時也從事制造業務。這類公司的核心競爭力一是技術,二是生產規模成本較低,三是非常完善的市場拓展能力,四是項目管理能力。后進者可以復制他們,也能存活下來,但終究做不大并無法威脅他們的地位。

C、制造企業。如富士通、諾基亞、寶鋼等行業制造企業。這類公司以制造為主,他們的核心競爭力是生產制造的成本和經驗,科技占的份額相對較低。后進者可以復制他們,并有機會做大與他們相抗衡的規模。

D、概念性公司。如凡客誠品、PPG、美團網等。這些公司沒有技術、沒有制造,但有概念,一個被包裝的很好的商業概念,當然也有人說是很好的模式。這類公司的核心競爭力是人氣,他們勝利勝在人氣,敗也敗在人氣。首先,當后進者在宣傳上更勝一籌,人氣會很容易被對手奪去,如不斷涌現的團購競拍和秒殺網站已經奪走了大量第一個吃螃蟹的人的人氣;其次,人氣暴漲后如果管理跟不上,這類公司非常容易死于細節。比如前幾年紅極一時的PPG襯衫,就是在人氣頂峰時暴露出管理問題而迅速衰落。因此,這類公司注定做不大做不長。

嚴格意義上講,中國地暖采暖乃至整個暖通空調行業更像是C類企業,所以行業后進者總是有機會“攪局”。明顯的例子是在中央空調行業,2010年在中國中央空調行業又涌現了多家新企業,其實熟悉的人都知道,這些企業的創辦人都是剛從其他企業離開不久自己當老板,他們利用自己的經驗和積累的人脈資源,能夠迅速打開市場局面,與老東家抗衡。那么,中國地暖乃至整個暖通空調行業有沒有希望像AB類企業那樣鍛煉出自己的獨特競爭力,或者說通過商業模式或技術創新,進而樹立行業龍頭定位,并迅速做大做強呢?答案當然沒有想象中的那么悲觀。

AB類企業都很獨特,但也都很“強悍、霸道”。如果你在進一步研究AB類企業,你會發現其實兩者還有一個共同的特征,那就是他們都屬于“平臺型公司”。不錯,他們都在各自的領域建構了一個平臺,通過這個平臺集聚了產業鏈資源并對產業鏈有較強的掌控能力。幾乎模仿一個就能迅速占得市場先機……

類似的例子無需再舉。是不是說中國地暖乃至整個暖通空調行業企業要想獲得充分的市場優勢或做大做強,也需要模仿蘋果、騰訊這些企業呢?其實不然。蘋果騰訊等企業是平臺型公司不假,但也要看到,他們構建的自己的平臺,其實正是自己賴以生存的渠道。是的,他們構建了一個公共的平臺,也構建了一個不斷推銷自己產品的高效渠道。這就回到開頭的問題,中國地暖乃至整個暖通空調行業企業就將要渠道,還是要模式的問題。渠道和模式其實并不排斥。如果你能構建一個平臺或一個獨有的或自己有充分掌控能力的渠道,你也就構建了一個別人難以復制的商業模式,在你的領域,后進者當然也就無法形成對你有威脅的實力。

還是看看空調行業吧。中國空調行業經過近三十年發展,自本世紀初就逐漸形成格美爭霸的態勢,格力美的兩家每年銷售空調數量超過5000萬臺,超過中國空調市場容量的半成,其他企業如海爾、志高等一直在追趕,但仍然難以形成三足鼎立的局面,這是為什么?熟悉的人都知道,格力美的贏在了模式上。在董明珠的帶領下,格力在空調或者暖通空調行業率先推行渠道變革,由格力與各地經銷商出資成立銷售公司的模式大大刺激了渠道的積極性和忠誠度,并讓格力對渠道有相當高的掌控能力。后來美的開始模仿格力模式,并對其進行升級優化,才有今天的成績。雖然后進者也有嘗試模仿格力模式,但渠道資源畢竟是稀缺資源,大量優質渠道資源被格力美的占有,后進者再模仿效果自然也一般。

所以,千萬不要被模式沖昏了頭腦,該扎扎實實做的工作如果避開了,終究是曇花一現。

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